第二曲線，對家居企業(yè)真那么有吸引力？

在《2022中國家居裝修服務市場研究報告》中，定制企業(yè)作為一個重要章節(jié)進行研究，核心思路是分析家居上市公司近幾年對第二增長曲線的探索，這波趨勢大概從2017年的上市潮之后就已經開始，尤其是歐派、索菲亞、尚品宅配這幾家頭部定制企業(yè)動作最為明顯，后面還有志邦、金牌、以及多家未上市的公司。

這幾天，歐派家居和顧家家居相繼發(fā)布2021年度業(yè)績預增公告，營收和凈利潤均獲得大幅增長，歐派也基本鎖定成為200億級收入的公司，凈利潤預計增加 5.78億元到 7.84 億元，同比增長28%-38%。顧家歸屬股東凈利潤16.5億元-17.3億元，同比增長95%-105%，扣非凈利潤為14.20億元-15.00億元，同比增長 140%-154%。

定制企業(yè)對第二曲線的探索，首當其中的選擇是發(fā)力整裝業(yè)務，想從整裝渠道中掘金。目前來看，除了尚品宅配建立自營裝修公司之外，其他大多都是跟整裝公司合作的模式為主，來開展整裝大家居業(yè)務。當然，模式本身并沒有好壞之分，關鍵在于最后的驗證效果如何。

從這幾年跑下來的業(yè)績看，歐派雖然不是布局最早的，但是業(yè)績表現(xiàn)是最亮眼的，接單業(yè)績穩(wěn)步提升；索菲亞也開始慢慢結果，前面的報道也提及過，愛空間與索菲亞2021年的合作業(yè)績已經超過1個億，實現(xiàn)雙向賦能發(fā)展。當然，對于整裝的探索，也就這三家在慢慢出業(yè)績，其他的基本忽略不計。

整裝之所以被看好，是因為它是單一裝修或單一建材銷售在整體成本增加及利潤降低時的產物，恰好是這樣一個產品形態(tài)將這兩塊服務串聯(lián)在一起，這種模式也符合家裝公司的利潤需求，家居企業(yè)也有機會打開新渠道。雖然這種打法已經探索了幾年，但是在公司整體的業(yè)績占比里，還比較低，暫且歸類為“渠道層面”的合作。

時間進入到2021年，整家定制成為歐派、索菲亞等定制企業(yè)的戰(zhàn)略。2021年9月17日，歐派衣柜“全屋整家定制”戰(zhàn)略升級，正式推出29,800元高顏整家定制套餐；11月30日，索菲亞發(fā)布整家定制戰(zhàn)略；幾乎同時，顧家全屋定制發(fā)布29,800全自制套餐。

一體化設計、一站式配齊、一攬子服務，定制賽道都想從單空間的、供應鏈定制服務商向全空間解決服務商升級，這也代表了消費趨勢，某種程度上而言，跟前些年行業(yè)所提倡的“大家居戰(zhàn)略”是一脈相承的。

這波節(jié)奏，還在繼續(xù)。1月16日，百得勝在廣州正式發(fā)布了水漆整家定制戰(zhàn)略，并推出兩大整家定制套餐，還有詩尼曼、卡諾亞也跟進整家定制。這些企業(yè)對于市場的判斷是，整家定制會成為新的增長引擎。

的確，歐派在整家定制的成功驗證和業(yè)績表現(xiàn)，讓市場看到了整裝定制的前景，以衣柜為入口，帶動了配套家具的規(guī)模增長。2021全年，家配產品的體量預計能達到20億，對歐派而言，衣柜代表了新的增長函數(shù)，而且，索菲亞也高調進軍整家定制，兩支團隊都有非常強的戰(zhàn)斗能力。

所以，2022年，歐派和索菲亞必然會在整家定制這一層面開打，而且有可能首戰(zhàn)即決戰(zhàn)，頭部企業(yè)打得火熱，有可能會演化成全行業(yè)的一個競爭狀態(tài)，對于中小規(guī)模企業(yè)來說不是好事，擔心市場被擠壓，可能對于整家定制還沒有想得很清楚，就得被迫應戰(zhàn)。

這幾年下來，不管是整裝還是整家定制，并不是沒有挑戰(zhàn)，其中**的挑戰(zhàn)在于，服務環(huán)節(jié)的欠缺。過去，以純收裝企會員費、而沒有服務的模式是跑不通的，這已經得到了證明，因為掩蓋了交付服務成本，另外，家裝公司設計師跟定制家具設計師是兩個工種，兩者對設計服務的能力要求不太一樣。而今天的整家定制，同樣面臨的是專業(yè)服務的短板，這個問題前面的內容也提到過，企業(yè)不能只在生產加工標準化了，卻始終沒有系統(tǒng)化的服務方案，也是家居企業(yè)應該從服務鏈條上要思考的問題。

另外，第二曲線，很多企業(yè)提的比較多，某種層面這代表了一種轉型升級的信號。前面提到的整裝、整家定制都或多或少代表了對第二曲線的期待。為什么會有這個現(xiàn)象，原因有多方面，跟行業(yè)有關，跟企業(yè)自身也有關，大家都想做大做強，找的新的增長引擎，但是歷史遺留問題太多了，過去二三年，行業(yè)是無序擴張的狀態(tài)，不斷擴產能，很多時候憑經驗憑前幾年的數(shù)據來決定產能建設，行業(yè)競爭白熱化時，大家一起通過價格戰(zhàn)去產能，所以今天行業(yè)的價格戰(zhàn)跟這個不無關系。

反過來想一個問題，大家都在談第二曲線，那么，**曲線真的做到極致了、沒有一點增長機會了嗎？值得思考的是：我們的渠道、終端有沒有再升級的可能？大家都去追未知的概念，看似是增長極，新渠道、新業(yè)務貢獻的業(yè)績比重還非常低，而經銷模式依然是最核心的底盤，這才是給公司貢獻**的一個群體，這個結構甚至還會保持很多年，或許轉變一下思路，會有不一樣的結果。

正好最近看到了一個運動品牌“安踏”的轉型案例，可能對我們會有點啟發(fā)。

早期安踏的運營模式是批發(fā)商模式，把商品賣給批發(fā)商，批發(fā)商再去賣給消費者，但是中間怎么運作的，賣得怎么樣，總部并不知道，也很難了解到消費者的需求，直到2012年的庫存危機，銷售收入連續(xù)兩年出現(xiàn)下滑，讓安踏下決心從品牌批發(fā)商轉向品牌零售商，直面消費者，將8000家分類，統(tǒng)一納入到安踏系統(tǒng)，讓其店鋪數(shù)據直接反饋給總部，并接受總部的培訓，總部也會融入到單店管理中，通過這樣信息數(shù)據的打通、讓整個銷售終端都標準化，單店的管理更加精細化，不只局限于收入、回款，開始關注產品結構等更加細化的指標。

雖然經過2年多的調整轉型，總門店數(shù)量雖然減少了近500家，但是業(yè)績卻開始回升，2015年**突破100億元營收，達到111.26億元，連續(xù)2年實現(xiàn)超過20%的增速。

通過這種方式實現(xiàn)轉型升級的企業(yè)，不僅是安踏，還有特步、李寧。對安踏而言，這只是轉型的一個方面，圍繞的是渠道，還有品牌矩陣的打造等方方面面的投入，比如，安踏通過收購的方式來打造品牌矩陣，面向不同消費人群，2009年收購的FILA已經成為安踏的增長極，在集團營收占比將近一半，每年業(yè)績增長幾乎翻倍，2020年安踏已經成為一家營收超過355億元的公司。

這只是舉個例子，體育品牌行業(yè)和家居行業(yè)肯定存在差異，但是相同的點在于，安踏在出現(xiàn)業(yè)績增長瓶頸時，并沒有盲目地去擴充業(yè)務邊界，而是優(yōu)先選擇從經銷商入手，尋找轉型突破的方案，拉近與消費者的距離，從粗放模糊的經營狀態(tài)向精耕細作的方向升級，來實現(xiàn)業(yè)績的回暖。

回到今天的家居建材企業(yè)，面臨的問題類似，離消費者太遠，我們是否也能夠從經銷模式變革上找到新的突破口，讓實現(xiàn)業(yè)績的倍增呢，經銷商掙錢那么辛苦，又有幾家為他們減負呢？就像前幾年，全屋定制的概念那么火熱，直到今天，又跑出來了幾家真正有規(guī)模的公司呢，眼睜睜看著這個賽道由高利潤變?yōu)槲⒗袠I(yè)。

同理，今天大家又在炒作整裝、整家定制這些新概念，一窩蜂都在干這個，不是質疑這種百害而無一利，只是要考慮是否真的適合自己，要不然全部被裹挾在里面，什么熱就去追什么，而不去考慮企業(yè)的的根基是否穩(wěn)固。

再過幾年，又有幾家會真正跑出來呢，萬一2022年，又有啥新概念呢，跟得完嗎？還是要冷靜，重為輕根，靜為躁君。

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