【專家解讀】家具業(yè)只有一個(gè)大眾品牌，其他都是行業(yè)內(nèi)品牌？

本文作者：北京林業(yè)大學(xué)教授亞洲家具聯(lián)合會(huì)前會(huì)長(zhǎng) 林作新

我經(jīng)常說(shuō)家具業(yè)只有一個(gè)品牌（大眾品牌），那就是宜家。其他的都是行業(yè)內(nèi)的品牌，不信你到大街上找10個(gè)人，問(wèn)一個(gè)國(guó)內(nèi)行業(yè)內(nèi)的品牌，看看有幾個(gè)人知道。

因?yàn)榧揖邩I(yè)太分散了，因此個(gè)別企業(yè)的市場(chǎng)占有率非常低。中國(guó)的內(nèi)銷市場(chǎng)，約8000億人民幣，有幾家能達(dá)到10%的市場(chǎng)占有率？一家都沒(méi)有，即使1%的市場(chǎng)占有率，也沒(méi)幾家，那怎么可能形成大眾品牌？

很多人把企業(yè)名稱和品牌都搞混了，尤其是廣東一帶。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率低還不算，更沒(méi)有區(qū)域化、全球化的企業(yè)。

零售業(yè)，當(dāng)然包括家具零售業(yè)要搞區(qū)域化已經(jīng)十分困難，搞全球化更是困難重重。

——美國(guó)零售巨鱷家得寶，已經(jīng)放棄了國(guó)際化的企圖；

——沃爾瑪進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)，遭遇了挫折，在中國(guó)市場(chǎng)也討不了便宜；

——家樂(lè)福放棄了日本、泰國(guó)、馬來(lái)西亞和俄羅斯市場(chǎng)。

零售業(yè)全球化，會(huì)遇上許多問(wèn)題，新興市場(chǎng)，腐敗問(wèn)題嚴(yán)重，政府的腐敗很難處理，大企業(yè)必須依賴當(dāng)局的決策，即使民間和企業(yè)內(nèi)部腐敗問(wèn)題也難以清除。

不要以為發(fā)達(dá)國(guó)家沒(méi)有腐敗，只是方式和程度不同罷了。在發(fā)達(dá)國(guó)家還要應(yīng)付許多規(guī)章制度，比如英國(guó)對(duì)零售業(yè)就有許許多多的條規(guī)，法國(guó)對(duì)零售業(yè)的營(yíng)業(yè)時(shí)間，也規(guī)定的很怪異。

新興市場(chǎng)的投資，短期內(nèi)沒(méi)有回報(bào)，要準(zhǔn)備長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，而且會(huì)面對(duì)許多預(yù)想不到的風(fēng)險(xiǎn)。上市企業(yè)一般不干，上市企業(yè)追求短期回報(bào)，而非上市企業(yè)的大公司不多，愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)的公司更少。

而發(fā)達(dá)國(guó)家還得面對(duì)不同的問(wèn)題，發(fā)達(dá)國(guó)家：

1、GDP增速較低；

2、老齡化社會(huì)；

3、消費(fèi)者的主要支出由家居、服裝等傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向手機(jī)、電腦等IT用品和醫(yī)療能源方面；

4、企業(yè)的成長(zhǎng)在于擊敗對(duì)手而不是擴(kuò)大市場(chǎng)，因?yàn)槭袌?chǎng)已擴(kuò)大不了了；

5、消費(fèi)理性化，虛高的水分都被擠出來(lái)了，因此進(jìn)入微利的狀態(tài)。

因此，零售業(yè)擴(kuò)展到鄰近的區(qū)域市場(chǎng)，比較有可能成功，因?yàn)槲幕嘟?，彼此比較了解，還是以宜家為例子來(lái)說(shuō)：

宜家在瑞典本土經(jīng)營(yíng)了三十年，有了成功的商業(yè)模式之后，才進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)，即進(jìn)入歐洲。

在歐洲奮戰(zhàn)25年，使它在歐洲（除了英國(guó)及奧地利市場(chǎng)）成為老大。即使在意大利、德國(guó)、法國(guó)、波蘭等家具業(yè)強(qiáng)國(guó)，在這些國(guó)家里的家具零售業(yè)，宜家的營(yíng)業(yè)額還是遙遙領(lǐng)先。（在中國(guó)也一樣，中國(guó)本土的家具業(yè)不可謂不強(qiáng)，但宜家的營(yíng)業(yè)額仍然是**名。）

CEO代爾維格說(shuō)，他接手時(shí)是1999年，宜家的營(yíng)業(yè)額，歐洲占80%，北美占17%，亞太占3%。

至今宜家還是以歐洲市場(chǎng)為主，向全球輻射，因?yàn)楸緟^(qū)域以外的全球化，要面對(duì)一個(gè)十分棘手的難題。

這個(gè)難題是：如何協(xié)調(diào)企業(yè)的文化傳承和本土化經(jīng)營(yíng)之間的矛盾。

企業(yè)的文化傳承，是核心文化、價(jià)值觀、企業(yè)的精神與管理風(fēng)格。宜家的企業(yè)文化傳承，就是宜家的價(jià)值觀，就是坎普拉德的個(gè)人價(jià)值觀，這個(gè)精神根植于瑞典的斯莫蘭的瑞典人的管理風(fēng)格。

本土化經(jīng)營(yíng)，宜家到歐洲以外的地方，比如美國(guó)、亞太，又必須本土化，尤其是供貨，沒(méi)有50%以上的本土供貨，企業(yè)是非常不穩(wěn)定的。

代爾維格回憶說(shuō)：“由于美國(guó)的家居產(chǎn)品制造業(yè)十分萎靡，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，因此大部分的產(chǎn)品必須依賴進(jìn)口?！?

就因?yàn)槿绱耍思覐?985年進(jìn)入費(fèi)城開(kāi)**家店，一直到1999年，一共開(kāi)了8家門(mén)店，年年虧損，到近乎破產(chǎn)的地步。

當(dāng)然還有因?yàn)槊绹?guó)的經(jīng)營(yíng)成本高，營(yíng)銷成本也偏高，人力成本高且工人的流動(dòng)率非常高等等因素在里邊，使宜家面對(duì)窘境。

最后宜家只好在美國(guó)本土建立自己的生產(chǎn)基地。代爾維格下的這個(gè)決定，認(rèn)為：在美國(guó)市場(chǎng)要想獲利，唯一的方式只有提高產(chǎn)品的本地生產(chǎn)比率，其實(shí)在其他市場(chǎng)也一樣。2001年宜家開(kāi)始在美國(guó)自產(chǎn)自銷，到2009年，門(mén)店已經(jīng)開(kāi)了40家，營(yíng)業(yè)額也飆升到30億美元，市場(chǎng)份額在美國(guó)排名第二。

幸虧宜家資金雄厚，又不是上市企業(yè)，只要老板堅(jiān)持、肯投資，拖到最后還是成功的。

然而像宜家那樣的瑞典公司，現(xiàn)實(shí)是：

1、在瑞典市場(chǎng)現(xiàn)在只占公司總營(yíng)業(yè)額的7%；

2、瑞典籍的管理人員已少過(guò)10%；

3、在瑞典本土采購(gòu)已低于總采購(gòu)量的5%。

這樣薄弱的瑞典“物質(zhì)”基礎(chǔ)，還要堅(jiān)持瑞典精神文化的傳承，難度是十分巨大的。然而假如宜家沒(méi)有了這種文化傳承，那就不是宜家了，也沒(méi)有差異化了。

宜家就是這樣平衡了企業(yè)文化傳承和本土化操作與經(jīng)營(yíng)。

我們的家具企業(yè)，有誰(shuí)了解到這一層？并且能夠在全球化市場(chǎng)中平衡操作的？

雖然中國(guó)的體量很大，不是瑞典國(guó)內(nèi)市場(chǎng)可以比擬的。但企業(yè)，尤其是零售企業(yè)要擴(kuò)大，要建立世界級(jí)的大眾品牌，不但要擴(kuò)大到區(qū)域，最終還得全球化經(jīng)營(yíng)。

宜家家具的區(qū)域化與全球化

企業(yè)由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展到區(qū)域市場(chǎng)，然后到全球化，總營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)會(huì)進(jìn)入不同的數(shù)量級(jí)，宜家的發(fā)展歷程就是很好的范例。

代爾維格認(rèn)為要成為一個(gè)真正意義上成功的全球化零售巨頭，必須符合以下標(biāo)準(zhǔn)：

1、能做到既滿足不同市場(chǎng)的具體要求，又保持自身產(chǎn)品的獨(dú)特性；

2、在新興市場(chǎng)，必須提供有競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)產(chǎn)品；

3、既有強(qiáng)烈的價(jià)值觀，又能契合不同國(guó)家的文化氛圍；

4、能夠融入當(dāng)?shù)兀瑸樯鐣?huì)做貢獻(xiàn)；

5、進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，要能夠承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)幾年的虧損還能繼續(xù)發(fā)展，當(dāng)然這要有強(qiáng)大的母公司的經(jīng)濟(jì)支持。

有多少國(guó)內(nèi)的家具企業(yè)，具備上述這些標(biāo)準(zhǔn)？準(zhǔn)備好走向區(qū)域，走向全球化？讓我們拭目以待。

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